Nopea siirtymä koronan alussa täyteen etätyöhön ja sen jälkeen jonkinlaiseen hybridimalliin siirsi toimistotyötä yhä enemmän verkkoon. Sopeutuessamme äärimmäisen nopeasti hyödyntämään digitaalista työympäristöä, emme pohtineet, miten käyttää teknisiä välineitä viisaasti. Fiksumpi hybridityö lähtee siitä, että käytäntöjä kehitetään muuttuneeseen tilanteeseen sopivaksi. Tämä voi tapahtua muun muassa asynkronisia toimintatapoja kehittämällä, kirjoittaa monipaikkaisen työn asiantuntija Ulla Vilkman.
Toimistotyön siirtämisestä verkkoon on tullut yksi keskeisimmistä hybridityön ongelmista, joka on johtanut monen tunnin etäkokousputkiin, multitaskaamiseen kokousten aikana, digitaalisesta työympäristöstä tuleviin jatkuviin keskeytyksiin ja tiedon pirstaloitumiseen moniin eri kanaviin. Tällä hetkellä tieto- ja asiantuntijatyö tuntuu olevan monessa organisaatiossa äärimmäisen kuormittavaa ja ihmiset loppuun palamisen partaalla. Mitä sitten voidaan tehdä asian muuttamiseksi?
Fiksumpi hybridityö lähtee siitä, että kehitämme käytäntöjä muuttuneeseen tilanteeseen sopivaksi. Silti eri selvityksistä on käynyt ilmi, ettei käytäntöjä ja toimintatapoja ole juuri kehitetty etätyöaikana, eikä uusia teknisiä apuvälineitäkään ole otettu käyttöön yhteistyön tehostamiseksi. Niin sanottua remote-first -kulttuuria suosivat organisaatiot, jotka ovat jalostaneet johtamisen ja toimintamallit paikkariippumattomaan työhön sopivaksi, julistavat asynkronisen työn ilosanomaa. Samaa tekevät digitaalisen työympäristön konsultit, jotka auttavat organisaatioita ottamaan teknologiasta enemmän irti samalla rahalla.
Työ voidaan siis jakaa synkroniseen ja asynkroniseen työhön. Synkronisessa työssä asioita tehdään samaan aikaan ja asynkronisessa työskentelyssä on siis kyse siitä, että yhteistyötä tehdään eri aikaan. Meillä elää vahva uskomus edelleenkin siitä, että hyvä yhteistyö edellyttää yhteistä keskustelua ja asioiden työstämistä samaan aikaan. Tutkimukset eivät täysin tue näitä uskomuksia. Tosiasiassa yhteistä keskustelua tarvitaan ainoastaan tietyissä työvaiheissa ja esimerkiksi olemme tutkimusten mukaan luovempia yksin kuin yhdessä.
Jos haluamme, että asiantuntijoilla on mahdollisuus tehdä oma työnsä mahdollisimman hyvin, täytyy työssä olla mahdollisuus hallita omaa kalenteria, pitää kokousten määrä järkevänä ja lisätä keskittynyttä työaikaa. Tässä artikkelissa muutamia konkreettisia vinkkejä siihen, miten asynkronista työtä voidaan lisätä organisaatiossa.
Kalentereiden merkitys korostuu hybridityössä ja avoimuutta ilman muuta lisää se, että kalenterit ovat avoimia ja tiimi näkee, missä kukakin on. Avoin kalenteri lisää herkästi kuitenkin stressiä, jos kuka tahansa voi varata sinne palaverin. Kokemus oman työn hallinnasta voikin heiketä merkittävästi avoimien kalentereiden seurauksena. Kalenteri tulisikin nähdä laajemmin kuin pelkästään kokousten varaamisen työkaluna. Sen tulisi tukea jokaisen oman työn suunnittelua ja aikatauluttamista. Kaikki kokouskutsut eivät voi mennä keskittymistä vaativan työn edelle, muuten se työ tehdään varsinaisen työajan jälkeen tai viikonloppuisin.
Parempi dokumentointi ja avoimempi kirjallinen työskentely edistävät sujuvampaa hybridityötä. Tämä teema nousee esille erityisesti toimistoista luopuneiden organisaatioiden kertomuksissa. Ydinajatus on, että koko organisaation käytössä olevaa arkistoa, johon on dokumentoitu tärkeää tietoa ja josta tiedon haku myös myöhemmin onnistuu, voidaan hyödyntää niin yksilön, tiimien kuin yksiköiden päätöksenteossa. Dokumentoinnissa on siis tärkeää tallentaa työskentelyn eri vaiheista tietoa, kuten suunnitelmat tai mihin näkökulmiin eri vaiheissa tehdyt päätökset ovat perustuneet. Tällaisen dokumentoinnin avulla kaikilla on myös myöhemmin mahdollisuus nähdä, mikä on ollut tilanne päätöksenteon hetkellä ja miksi juuri näin on päätetty.
Dokumentoinnin lisäksi monipaikkaisessa työssä on jo pitkään nostettu esille avoimemman kirjallisen työskentelyn hyötyjä. Sen sijaan, että joku laatii suunnitelman, tarjouksen tai muun kirjallisen tuotoksen ja jakaa sen sitten kommentoitavaksi muille, tehdäänkin työstö yhdessä jaettujen, yhteismuokattavien dokumenttien avulla. Kokemukseni mukaan tämä toimii esimeriksi kokousagendan laatimisessa. Eli jokainen käy täydentämässä tärkeäksi katsomansa asiat kokouksen asialistalle etukäteen.
Monen työasian työstämisessä tällainen toimintatapa edellyttää kuitenkin aika isoa asenteellista muutosta. Tiimin jäsenten pitää nimittäin sietää keskeneräisten asioiden jakamista muille ja siten altistaa itsensä kritiikille. Tässä suhteessa ihmiset ovat hyvinkin erilaisia vaikka toki tiimin keskinäisellä psykologisen turvallisuuden asteella on merkitystä. Avoimen työskentelyn puolestapuhujien näkökulmasta kuitenkin tällainen mahdollisuus lukea, ymmärtää ja tuoda omia näkemyksiä mukaan kokonaisuuteen lisää vastuunottoa.
Yhdessä muokattavien dokumenttien osalta eräs esihenkilö koki tiimin jäsenille turvallisemmaksi tavaksi toimia siten, että joku yksittäinen henkilö ei ollut vastuussa ensimmäisen version työstämisestä, vaan jokainen osallistui jo ensimmäisen version synnyttämiseen. Käytännössä siis vastuuhenkilö keräsi esimerkiksi kyselyllä tai jaettuun tiedostoon kirjatuilla kysymyksillä yhteenvedon kaikkien näkemyksistä ja muotoili näiden pohjalta ensimmäisen version. Esihenkilö koki, että tällä tavalla kukaan ei asettanut itseään ja osaamistaan alttiiksi, vaan kommentoitavana ja muokattavana oli kaikilta tulleista ajatuksista tehty yhteenveto. Ehkä myös muiden on helpompi kommentoida ja muokata tällaista yhteenvetoa, kuin jonkun tietyn henkilön tekemää ensimmäistä versiota.
Tiedon jakaminen ja viestintä ovat hyvin yleisiä haasteita monipaikkaisissa organisaatioissa ja tiimeissä. Tiimitasolla on olennaista, että sama tieto olisi kaikkien käytössä samanaikaisesti sijainnista riippumatta. Siksi on tärkeää luoda käytäntöjä tilanteisiin, joissa asioista keskustellaan pienemmän porukan kesken. Tapahtuupa tämä keskustelu etäpalaverissa tai toimiston käytävällä on aina hyvä miettiä, miten tämä asia viedään tiedoksi muille. Ihannetilanteessa muillakin olisi mahdollisuus osallistua tähän keskusteluun. Näissä tilanteissa pitäisi siis aina muistaa viestiä asia lyhyesti ryhmän keskustelukanavaan ja kertoa, että tällaisen päätöksen teimme. Tai jos haluaisi isomman askeleen kohti remote-first -kulttuuria, voisi keskusteluryhmään kertoa, että tällaisesta asiasta keskustelimme ja mitä muut olette tästä mieltä. Eli keskustelu jatkuukin vielä digitaalisesti.
Organisaation tasolla on puolestaan tärkeää miettiä, miten tärkeät asiat viestitään henkilöstölle niin, että viesti saavuttaa mahdollisimman monet mahdollisimman tehokkaasti. Sen sijaan, että järjestetään infotilaisuuksia pääkonttorilla, voisikin siirtyä tv-ajatteluun, jossa kulttuurin rakentamiseen tähtäävät viestit nauhoitetaan kaikille tai toimitusjohtaja lähettää joka viikko uutiskirjeen henkilöstölle. Eräässä julkisessa organisaatiossa johtajalla oli tapana aina johtoryhmän kokouksen jälkeen kuvata lyhyt noin kymmenen minuutin mittainen video, jossa hän kertoi millaisia asioita kokouksessa käsiteltiin ja millaisia henkilöstöön vaikuttavia päätöksiä oli tehty ja miten ne tulevat näkymään työntekijöiden arjessa. Lisäksi hän otti käyttöönsä Twitterin, jossa viesti organisaation asioista aktiivisesti. Twitterin käytöllä oli toki merkitystä myös ulkoisessa viestinnässä, mutta samalla se nähtiin sisäisen viestinnän työkaluna.
Avoimuutta haluttiin lisätä myös järjestämällä säännöllisesti johdon kyselytunteja. Nämä olivat reaaliaikaisia etäpalavereita. Ennen niitä kannustettiin henkilöstöä lähettämään kysymyksiä mistä tahansa askarruttavasta asiasta ja kysymykset sai esittää nimettömänä. Kyselytunnilla johtajat olivat vastaamassa tulleisiin kysymyksiin ja kaikki kysymykset huomioitiin eli niitä ei sensuroitu etukäteen. Erään ison it-yrityksen hallituksen puheenjohtaja puolestaan kertoi kokeneensa, että kun täysetätyön aikana hän koki pääsevänsä lähemmäksi työntekijöitä Slack-keskusteluiden avulla. Monipaikkaisessa organisaatiossa hän oli aina etäällä eri toimipisteissä olevaan henkilöstöön nähden, mutta Slackissä oli mahdollista osallistua mihin tahansa keskusteluun, jota keskustelukanavissa käytiin.
Asynkronisen työn onnistuminen edellyttää käytäntöjen miettimistä uudelleen, mutta toisaalta myös työtä tukevia prosesseja. Työhön liittyvän keskustelun käymiseen liittyvien tapojen lisäksi on tärkeää, että työtehtäviin sopivalla tavalla on mietitty, miten työtä koordinoidaan, miten työnkulku etenee henkilöltä toiselle, miten tiimissä tuetaan ja autetaan muita. Myös tehtävien jako ja työmäärän tasainen jakautuminen voidaan määritellä prosessien avulla.
Esimerkiksi kansainvälisissä tiimeissä työ voi jatkua kellon ympäri, kun työhön liittyvät prosessit mahdollistavat sen, että toinen jatkaa siitä, mihin työkaveri jäi työvuoronsa päättyessä. Näin työ edistyy, vaikka osa tiimissä onkin maapallon toisella laidalla unessa. Olennaista on kuitenkin, että käytössä on sellaisia järjestelmiä ja sovelluksia, jotka tukevat tällaista työskentelyä.
Ulla Vilkman
Timanttia Consulting
Kirjoittaja on monipaikkaisen työn asiantuntija ja tietokirjailija ja toimii myös modernin työelämän kehittämiseen keskittyneen Timanttia Consultingin toimitusjohtajana. Lue täältä myös, miten Timanttian arvot määriteltiin hyödyntäen asynkronista ja synkronista työskentelyä.
Vilkman koulutti ykalaisia hybridityön johtamisesta maaliskuussa 2023 webinaarissa, joka oli osa Ykalaiset esihenkilöinä ja johtajina -teemakokonaisuutta. Lue lisää teemakokonaisuudesta täältä.
