Unelmia ja utopioita → Kirsi Pihan visio työelämästä 2100-luvulla
Kutsuimme eri alojen asiantuntijoita ideoimaan ja pohtimaan kanssamme millaisista elementeistä toimiva työelämä Suomessa rakentuu 2100-luvulla.
”Eikö hyvinvointi, jota rakennetaan työelämän pahoinvoinnilla, ole hölmöläisen hommaa”, kysyy paremman työelämän puolestapuhuja Kirsi Piha.
Hänen visiossaan ensi vuosisadan työelämä muistaa nykyistä paremmin inhimillisen kantokyvyn rajat. Työpaikoilla panostetaan ihmissuhteisiin ja vuorovaikutukseen, ja yritykset kirkastavat olemassaolonsa tarkoitusta. Näin ne pystyvät tarjoamaan merkityksellisempää työtä henkilöstölleen. Kiinteän muotin sijaan tulevaisuuden työsuhde on joustava kehys, jonka sisällä ihmiset voivat rakentaa itselleen sopivia polkuja.
”Työmme on salaperäistä ja tärkeää”, hokee tiiminvetäjä Mark tiimin uudelle työntekijälle Hellylle, kun tämä ihmettelee, mitä he oikein tekevät. Kyse on AppleTV+:n sarjasta Severance (Erotus), jonka on luonut käsikirjoittaja Dan Erickson ja ohjannut pääosin Ben Stiller.
Mark, Helly, Irving ja Dylan istuvat jossain tulevaisuudessa neljän työpöydän työkopissa keskellä suurta, persoonatonta ja ikkunatonta toimistohuonetta, jonka kirkas neonvihreä matto sattuu silmiin. Tunnelma on kafkamaisen persoonaton ja kammottava. Työntekijät ovat kuin zombeja tai ainakin kuin vahvasti rauhoitettuja, kesyjä versioita itsestään.
Työtehtävänä täällä Lumon Industriesin makrodatan jalostamolla (MDR) on eräänlainen datamainaaminen. Työntekijät tarkkailevat koodia ja poistavat siitä epäilyttävät numerot suljettuun kansioon. Työn tekemistä mitataan, kvartaalitavoitteiden saavuttamista juhlitaan työnantajan tarjoamalla melonibuffalla, vohvelibileillä tai vapaavalintaisella tanssitauolla.
Tavallaan tämä voi tuntua monesta työntekijästä tutulta. Mittaamista, tehostamista, palkintoja siitä, että on oltu kiltisti, suoritettu roolin mukaisesti. Palkintoja siitä, että on erikseen persoonaton työminä, joka mukautuu ja jonka tehokkuutta mitataan. Tehokkuus tappaa mielikuvituksen ja uteliaisuuden. Näille inhimillisen elämän perustarpeille on oma vapaa-ajan minä.
Lumon Industriesillä ei puhuta mistään muusta kuin työstä. Työntekijöillä, ihmisillä, joita kutsutaan myös ”innieiksi”, ei ole muuta kuin työelämä. Tässä skenaariossa elämme siis tulevaisuudessa maailmassa, jossa vihdoin työn ja muun elämän erottaminen toisistaan on onnistunut sataprosenttisesti. Ihmisen aivoihin asetettu mikrosiru vaikuttaa jakamalla aivot kahteen eri todellisuuteen: toinen todellisuus on työelämä, toinen ”normaali” muu elämä.
Kun ”outie” eli ihminen työn ulkopuolella astuu aamulla Lumon Industriesin hissiin, aivoista poistuvat samalla kaikki normaalielämän muistot ja muistikuvat. Kun hän astuu sieltä taas kello 17 ulos, hän palaa muuhun elämään ja unohtaa kaiken, mitä työpäivän aikana on tapahtunut ”innielle” eli työpersoonalle. Ihminen jakautuu siis tosiasiallisesti kahdeksi eri persoonaksi, jotka eivät ole tietoisia toisistaan. Erotustoimenpide on, ainakin niin katsojalle vakuutetaan, vapaaehtoinen.
Olisiko tässä täydellinen työn tulevaisuus: ratkaisu työn kuormittamalle mielelle, joka hoitaa työmeilejä illalla ennen nukkumaanmenoa ja uupuu?
Todellisuus imitoi taidetta, sillä mielenterveysalusta Unmindin keväällä 2025 tehdyn kyselyn mukaan lähes puolet Z-sukupolvesta valitsisi mieluummin tällaisen irtaantumisen työelämästään, jos se olisi mahdollista.
Väitän silti, että tulevaisuuden työ ei parhaimmillaan ole työroolin typistymistä vaan pikemminkin sen laajenemista. Työ on parhaimmillaan merkityksellinen osa ihmisen elämää.
Työn ja muun elämän yhteensovittamisen hankaluus on ollut puheenaiheena jo vuosikymmeniä, ja etätyö/hybridityökeskustelu kiihdyttää sitä. Mitä kaikkea siitä seuraa, jos edes paikkaa ei enää vaihdeta, vaan illallinen syödään perheen kanssa saman keittiön pöydän ääressä kuin missä pidetään tiimipalaverit ruudun kautta? Entä toisinpäin, jos työstä poistetaan sosiaalinen ”turha” kanssakäyminen, kahvipöytäkeskustelut lasten syntymäpäivistä, kokousten alussa käytävä small talk ja vitsailu, joka liittyy ihmisten elämään ja persoonaan, harrastuksiin ja kummallisuuksiin, mitä jää jäljelle?
Erotus on aavemaisella tavalla yhtä aikaa tuttu ja vieras. Se kertoo, mikä työpaikalla on tai ei ole tärkeää. Sosiaalinen vuorovaikutus ja ihmissuhteet ovat merkityksellisiä, ja ne muodostavat ison osan työpäivän kokemuksesta. Yhtä tärkeää on mahdollisuus olla työpaikalla kokonainen persoona. Vaikka ihmisellä voi töissäkin olla useita eri rooleja ja varmasti muussa elämässä vielä tukullinen lisää, yhdistävä tekijä on kuitenkin jonkinlainen persoona, jossa nämä kaikki outouksineen ja kummallisine tapoineen ja erilaisine muisteineen yhdistyvät. Tätä persoonaa me peilaamme muihin ja luomme identiteettiämme, joka ei ole pysyvä.
Erotus-sarja herättää kysymyksen työn merkityksestä. Mitä jos itse työ on siiloissa tapahtuvaa, kokonaisuudesta tietämätöntä ja sarjamaista suorittamista? Mitä jos organisaatiolla on jalo ja kaunis tarkoitus, joka ei näy mitenkään omassa tiimissä arvoina ja kulttuurina? Mitä jos vastuullisuus on enemmän sloganeita ja viherpesua kuin käytännön toimenpiteitä? Mitä jos liian usein työntekijöillä on vain funktionaalinen rooli työpaikalla, ei psykologista todellisuutta, mahdollisuutta olla kokonainen, autenttinen minä?
Me tarvitsemme terveempiä työelämän kulttuureja, joissa ihmiset voivat olla omia itsejään ilman loppuunpalamista, sen sijaan että haaveilisimme työn täydellisestä mielestä pyyhkiytymisestä.
Parhaimmillaan työ on elämän parhaita asioita. Se mahdollistaa osallisuuden isommasta kokonaisuudesta, merkityksellisyyden ja osaamisen tunteen. Se mahdollistaa ihmissuhteita ja kollektiivista onnistumista. Olettaen, että suojelemme sitä kollektiivia, työyhteisöä ja sen ihmissuhteita.
Työelämän 2100-luvulla tulee muistuttaa enemmän elävää elämää kuin kuollutta zombiearmeijaa, jossa näennäisesti tehdään merkityksellisiä ja tärkeitä asioita.
Dystopioita on helppo kuvitella. Oikeastaan voi sanoa, että dystopia rakentuu ihan itsestään: tekemättä mitään. Kyvyttömyys, haluttomuus tai laiskuus uudistaa rakenteita, jotka selkeästi ovat toimimattomia, johtaa dystopiaan. Joku voisi kysyä, emmekö me tavallaan jo elä ainakin dystopian esiastetta, kun yhä useampi uupuu työssään ja hakeutuu sairauseläkkeelle nimenomaan mielen sairauksien takia.
Työelämällä ei tällä hetkellä mene kovin hyvin.
Vuoden 2024 Gallupin tutkimuksen mukaan vain 15 prosenttia suomalaisista on sitoutunut työhönsä. Nuorten tulevaisuusraportti samalta vuodelta kertoo, että puolet nuorista odottaa työelämää innolla. Vastaava luku vuonna 2018 oli 80 prosenttia. Nuorista 45 prosenttia pelkää työelämän kuormittavuutta, kun vastaava luku vuonna 2018 oli 25 prosenttia. Työterveyslaitoksen tutkimukset osoittavat, että työhyvinvointi heikkenee ja nuorten aikuisten työhyvinvointi on vielä muita ryhmiä heikompaa. Myös johtajien työhyvinvointi on laskenut ja aikeet irtisanoutua kasvaneet. Tarinoita oravanpyörästä maaseudulle paenneista sankareista ihaillaan.
Kuka jää rakentamaan kansallista hyvinvointia? Toisaalta taas, eikö hyvinvointi, jota rakennetaan työelämän pahoinvoinnilla, ole hölmöläisen hommaa?
Puhumme paljon ekologisesta kantokyvystä, ja niin pitääkin. Vähemmälle huomiolle on jäänyt inhimillinen kantokyky. Siinä missä työhyvinvoinnin faktat ja uupumiseen liittyvä epidemia ovat meille tuttuja, keskitämme varsin vähän huomiota systeemiseen ongelmaan. Mitä jos ongelma ei ole ratkaistavissa yksilöiden kautta, yksilöterapiassa tai sairauslomilla? Tätä pohtii myös tutkimusprofessori Ari Väänänen kirjassaan Mielen aikakausi. Sen sijaan, että työhön liittyviä mielenterveysongelmia käsitellään ensisijaisesti yksilön terveyden ongelmina, tulisi kiinnittää huomiota työelämän järjestelyihin: työn organisointiin, mentorointiin ja epävarmuuden vähentämiseen. Ei tule siis myöskään panetella yksittäisiä johtajia vaan puuttua systeemiin.
Meillä on tarve laajemmalle yhteiskunnalliselle keskustelulle siitä, miten työelämä ja hyvinvointi voidaan sovittaa yhteen ilman, että yksilön mielenterveysongelmista tehdään ainoa selitys laajemmille rakenteellisille ongelmille.
Inhimillinen kantokyky on hyvinvointiyhteiskunnan perusta. Siksi sen pitäisi olla niin yhteiskunnassa kuin yrityksissäkin kaiken päätöksenteon ja toiminnan suunnittelun ytimessä. Toistaiseksi näin ei ole. Teknokraattinen ja numeroihin keskittynyt yrityselämä järjestelmällisesti laiminlyö inhimillisen kantokyvyn ja toisaalta sen suunnattoman potentiaalin, joka ihmisissä ja näiden tahdossa ponnistella myönteisen tulevaisuuden puolesta elää.
Meiltä puuttuu myös merkityksellinen suunta.
Kirjallisuustieteilijä Caroline Levine on pohtinut erityisesti ilmastokirjallisuutta ja toteaa, että meillä on puutetta onnellisista lopuista. Kirjallisuus, jonka avulla rakennamme kykyämme kuvitella tulevaisuutta, tarjoaa yhä useammin niin sanottuja avoimia loppuja. Lukija voi itse miettiä, kuinka lopussa käy: pelastuuko maailma tai saako paha palkkansa. Maja Lunden ilmastokvartetti on tästä kiinnostava esimerkki. Kvartetti on neljän kirjan sarja, jossa ilmastokriisiä käsitellään eri näkökulmista. Romaanit ovat huikean vaikuttavia tarinoita maailman tilasta, tulevaisuudesta ja ihmisen toimijuudesta, hyvässä ja pahassa. Kirjailija ei kuitenkaan anna ruusuista kuvaa tulevaisuudestamme ja jättää lopun avoimeksi. Jäämme seisomaan tuhoutumisen reunalle. Mitä sitten?
Ongelmaksi muodostuu, että jos emme voi kuvitella myönteistä tulevaisuutta, meillä ei ole kykyä myöskään rakentaa sitä eikä halua ponnistella sitä kohti.
Dystopiat syntyvät kyvyttömyydestä kuvitella tulevaisuutta, johon haluamme.
Yhteiskuntamme on tällä hetkellä kauttaaltaan, myös työelämän osalta, pysähtyneessä tilassa. Seisomme kuin kynnyksellä odottamassa, että jostain ilmestyisi suuntaviitta, visio tai tulevaisuuden näkymä. Sitä ei kuitenkaan tule tekemättä. Myös työelämä tarvitsee enemmän näkymiä, joissa olemme kyenneet luomaan sellaisen työelämän kuin haluamme, ja vähemmän lamaannuttavia kauhukuvia, joita kutsutaan realismiksi tai todennäköisiksi tulevaisuuksiksi. Ajassamme tarvitaan toivon narratiivia, johon tarttua ja jota kannattelemalla ja jonka eteen toimimalla myös luomme toivon tulevaisuutta.
Hollantilainen historioitsija ja kirjailija Rutger Bregman toteaa kirjassaan Moraalinen kunnianhimo, että ihanteitaan ei menetä kerralla vaan vähitellen. Bregman ei kehota syyttämään muita, vaan toimimaan itse siellä, missä toiminta on tarpeen. Ei tekosyitä. Meidän tulee tietää, mitä puolustamme. Martin Luther King ei puhunut painajaisestaan vaan unelmastaan. ”Salaperäisten ja tärkeiden” epämääräisten töiden sijaan Bregman vaatii ihmisiä käyttämään ainutlaatuisen työelämänsä rakentaakseen uudenlaista tulevaisuutta, ei vain kannattelemaan nykyistä toimimatonta todellisuutta. Meillä pitää olla moraalista kunnianhimoa.
Uutta ei synny tekemällä tehokkaammin sitä, mitä nyt tehdään, vaan tekemällä uudella tavalla uusia asioita. Tarvitaan ennen kaikkea ihmisiä, jotka miettivät ratkaisuja, joita ei vielä ole.
Suomi on maailman onnellisin maa. Voisimmeko rakentaa myös maailman onnellisimman työmaan?
Erotus-sarjassa käy ilmi, että edes dramaattinen erotustoimenpide ei voi estää sitä, että ihmissuhteet kehittyvät myös työpaikalla, vaikka vain siitä vähästä mitä on. Ihmiset alkavat välittää toisistaan. Ihminen ei elä eikä toteuta omaa elämäänsä, myöskään työelämää, koskaan tyhjiössä vaan suhteessa muihin. Jokainen haluaa tulla arvostetuksi ja nähdyksi itsenään sekä saada kiitosta tekemisistään, jotta voi kokea olevansa merkityksellinen. Jos ihmiseltä kysyy merkitystä tuottavista asioista elämässä, lähes kaikki vastaavat: läheiset ihmiset, perhe, puoliso, lapset, työkaverit, ystävät. Siis toinen ihminen.
Me olemme jotain suhteessa toisiimme.
Positiivisen psykologian onnellisuusmalliksi voi kutsua niin sanottua PERMA-mallia. Sen mukaan onnellisuus syntyy myönteisistä tunteista (Positive emotions), sitoutumisesta ja kiinnittymisestä johonkin itselle tärkeään (Engagement), ihmissuhteista (Relationships), tarkoituksesta ja merkityksellisistä asioista (Meaning and purpose) sekä saavutuksista (Accomplishments). Tutkitusti tärkein näistä on kuitenkin ihmissuhteet.
Muissakin tutkimuksissa sosiaalinen vuorovaikutus on vaikutuksiltaan merkityksellisin, kun puhutaan ihmisen hyvinvoinnista. Harvardin yliopiston aikuisiän kehitystä käsittelevä tutkimus, joka on Yhdysvaltojen pitkäkestoisin onnellisuustutkimus, on osoittanut, että vahvat ja luottamukselliset ihmissuhteet ovat kaikkein luotettavin ennustaja pitkäaikaiselle onnellisuudelle ja terveydelle. Tutkimuksen nykyinen johtaja Robert Waldinger on laajentanut tutkimusta uusilla aineistoilla, jotka tukevat samaa ajatusta: läheiset ihmissuhteet toimivat myös vanhuudessa puskurina kipua ja sairauksia vastaan. Merkitykselliset keskustelut rakkaiden kanssa tai jopa ohimenevät sosiaaliset kohtaamiset tuttavien tai työkavereiden kanssa voivat parantaa hyvinvointia.
Max Planck -instituutin tutkijan Julia Rohrerin tutkimuksessa havaittiin, että ihmiset, jotka asettivat itselleen sosiaalisia tavoitteita, saavuttivat ne todennäköisemmin – ja olivat vuoden kuluttua onnellisempia – kuin ne, jotka asettivat ei-sosiaalisia tavoitteita (esimerkiksi ansaita enemmän rahaa). Samankaltaisissa tutkimuksissa Nicholas Epley ja Juliana Schroeder havaitsivat, että jopa lyhyet keskustelut tuntemattomien kanssa julkisissa liikennevälineissä johtivat yllättäviin ja mitattavissa oleviin mielialan kohentumisiin.
Professori, neurotieteilijä Matthew Lieberman pitää ihmiskunnan heikkoutena sitä, että emme ymmärrä sosiaalisen vuorovaikutuksen arvoa. Hän toteaa, että Abraham Maslow oli hierarkioineen aikoinaan väärässä. Tarpeemme eivät toimi hierarkkisesti. Ihminen tarvitsee monia asioita yhtä aikaa. Ihmisen sosiaaliset tarpeet ovat Liebermanin mukaan tärkeimpiä: ihminen on voimakkaasti sosiaalinen olento, joka ei voi elää ilman toisia.
Kyse ei ole vain hyvinvoinnista ja sitä kautta inhimillisestä kantokyvystä. Kysymys on myös paljon puhutusta tuottavuudesta. Kompleksisessa nopean muutoksen maailmassa teemme töitä yhä enemmän tiimeissä, jotka koostuvat erilaisista ihmisistä. Tiimityötä onkin tutkittu viime vuosikymmeninä runsaasti. Kaikissa tutkimuksissa korostuu, että huonosti toimivia ja tuottamattomia tiimejä yhdistää yksi asia: niissä on huonosti toimivat ihmissuhteet.
Historioitsija Yuval Noah Harari on esittänyt, että ihmiskunta ei olisi edes selviytynyt hengissä, jos se ei olisi oppinut kommunikoimaan ja tekemään yhteistyötä. On siis aika palata juurille, onnellisuuden, tuottavuuden ja merkityksellisyyden ytimeen: ihmissuhteisiin.
Rohkenen esittää, että 2100-luvun suomalainen työelämä on maailman onnellisin työmaa.
Ihmiset, jotka kokevat työnsä merkitykselliseksi, raportoivat suurempaa tyytyväisyyttä elämäänsä, enemmän positiivisia tunteita, vahvempaa itseohjautuvuutta sekä syvempää elämän merkityksellisyyden kokemusta. Samalla heidän ahdistuneisuutensa, vihamielisyytensä, työstressinsä ja masennuksensa ovat vähäisempiä. Työelämässä merkityksellisyys heijastuu muun muassa korkeampana työtyytyväisyytenä ja vahvempana kokemuksena työn kutsumuksellisuudesta. Toisin sanoen: merkityksellinen työ edistää sekä arjen hyvinvointia että toimivuutta.
Tutkimukset ovat toistuvasti osoittaneet, että työn merkityksellisyys liittyy myös uraan ja työmotivaatioon. Se korreloi myönteisesti niin urasitoumuksen, organisaatioon sitoutumisen kuin sisäisen motivaation kanssa. Merkityksellisyyttä työssään kokevat työntekijät ovat valmiimpia uhraamaan aikaa ja palkkaa uransa eteen, ja he odottavat työnantajiltaan korkeampia standardeja. Heillä on lisäksi vähemmän aikomuksia irtisanoutua, alhaisemmat poissaolomäärät sekä korkeampi subjektiivinen ja objektiivinen työsuoritus. (Allan ym. 2018.)
Mistä merkityksellinen työelämä koostuu?
Indeedin työonnellisuustutkimuksessa on tunnistettu useita tekijöitä, jotka rakentavat työntekijöiden onnellisuutta ja hyvinvointia työssä. Tutkimusta on täydentänyt johtavien onnellisuustutkijoiden, kuten Sonja Lyubomirskyn sekä Oxfordin yliopiston hyvinvoinnin tutkimuskeskuksen johtajan tohtori Jan-Emmanuel De Nevenin asiantuntemus.
Konsultoinnin tuloksena on määritelty työonnellisuuden keskeiset tekijät, jotka rakentavat työntekijän hyvinvointia ja sitoutumista. Työonnellisuus syntyy, kun työntekijä kokee kuuluvansa yritykseen ja tuntee olonsa energiseksi työtehtävissään. Häntä arvostetaan ihmisenä, ja hänen työllään on selkeä tarkoitus. Lisäksi merkityksellisyyttä tukee se, että työntekijä saavuttaa suurimman osan tavoitteistaan ja saa työstään reilun palkan. Työyhteisössä on ihmisiä, jotka tarjoavat tukea ja rohkaisua, ja työ tarjoaa jatkuvasti oppimisen mahdollisuuksia. Osallistava ja kaikkia kunnioittava työympäristö lisää yhteisöön kuulumisen kokemusta. Työssä on myös riittävästi aika- ja paikkajoustavuutta, ja yrityksen sisällä vallitsee keskinäinen luottamus. Lopulta esihenkilön tuki ja apu menestymisessä vahvistavat kokonaisvaltaista työonnellisuuden kokemusta.
Nämä tekijät korostavat, kuinka monimuotoisista ja inhimillisistä asioista työssä koettu onnellisuus muodostuu. Työn merkityksellisyyden rinnalla juuri nämä arjen kokemukset vahvistavat työntekijöiden sitoutumista, hyvinvointia ja työniloa. Arjen kokemukset syntyvät ihmisten tai ihmisen ja systeemin välisissä kohtaamissa.
Kaksi työn ulottuvuutta – ihmisarvoinen työ ja merkityksellinen työ – ovat nousseet viime vuosina erityisen tärkeiksi organisaation toiminnan ja työhyvinvoinnin osa-alueiksi.
Ihmisarvoinen työ on rakenne, joka määrittelee työn perusominaisuudet ja heijastaa Kansainvälisen työjärjestön (ILO) neljää strategista tavoitetta. Niitä ovat työoikeuksien edistäminen, työllisyys, sosiaalinen suojelu ja sosiaalinen vuoropuhelu. Merkityksellisellä työllä tarkoitetaan työtä, joka koetaan erityisen merkitykselliseksi ja jolla on yksilölle enemmän positiivista merkitystä. (Blustein ym. 2023.)
Suomessa kokemukset työn itsenäisyydestä ja vaikutusmahdollisuuksista ovat olleet korkealla tasolla muihin Euroopan maihin verrattuna eikä niissä ole tapahtunut juurikaan muutoksia 20 vuoden aikana. Joskin aivan viime vuosina vaikutusmahdollisuudet työmenetelmiin, työtehtävien sisältöön ja työmäärään kasvoivat hieman vuosien 2018 ja 2021 välillä. (Sutela & Pärnänen 2021.)
Vapaus on yksi suomalaisten merkittävimmistä onnellisuustekijöistä, joka korostuu myös työelämän onnellisuutta tutkittaessa. Vapaus ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön nousevat todella tärkeiksi tekijöiksi onnellisuuden kannalta etenkin Y-sukupolvella. (Mäkelä 2021.)
Itseohjautuvuus on kuitenkin ymmärretty väärin, jos ajatellaan sen tarkoittavan, että ihmiset voivat itse päättää kaikesta. Itseohjautuvassakin organisaatiossa tarvitaan esihenkilöitä varmistamaan, että organisaation yhteiset tavoitteet tunnetaan, ihmisiä tuetaan niiden saavuttamisessa ja ongelmia ratkaistaan yhdessä. (Alasoini 2023.)
Kenelle?
Martela ja Pessi (2018) esittävät, että ollakseen merkityksellistä työn pitää täyttää kolme ehtoa: Tekijä kokee työnsä merkitykselliseksi ja tekemisen arvoiseksi. Tekijä kokee toteuttavansa työssä itseään. Lisäksi työ palvelee jotain suurempaa tarkoitusta.
Kahta jälkimmäistä Martela ja Pessi pitävät työn merkityksellisyyden avainulottuvuuksina eli sisäisinä arvolähteinä, jotka yhdessä määrittävät, miksi työ tuntuu tärkeältä. Toisin sanoen kun voidaan tarjota ihmisille työtä, jossa he voivat sekä toteuttaa itseään että kokea työnsä palvelevan laajempaa tarkoitusta, heille syntyy mahdollisuus kokea työnsä aidosti merkitykselliseksi ja tekemisen arvoiseksi.
Kolmessa kokeellisessa tutkimuksessa havaittiin, että ihmiset, jotka näkivät työnsä auttavan muita, kokivat työssään enemmän merkitystä (Allan 2018). Nämä havainnot osoittavat, että mikä tahansa tehtävä voi täyttyä merkityksestä. Tulevaisuuden tutkimukset ja interventiot, jotka auttavat työntekijöitä yhdistämään työnsä suurempaan, prososiaaliseen tarkoitukseen, voivat antaa työntekijöille vahvemman merkityksellisyyden tunteen ja puolestaan edistää työhön liittyvää ja yleistä hyvinvointia.
Adam Grantin (2007) mukaan työntekijä kokee työnsä merkityksellisemmäksi, jos hän on yhteydessä ihmisiin, joihin sillä on vaikutusta. Ehkä tunnetuimmassa tutkimuksessaan Grant tutki yliopiston puhelinmyyjiä, joiden tehtävänä olivat kylmäsoitot tavoitteenaan saada lisää lahjoittajia, jotta yliopisto voisi jakaa enemmän stipendejä vähävaraisille opiskelijoille. Työ on huonosti palkattua, ja kuten kaikki, jotka ovat tehneet joskus puhelinmyyntiä, tietävät, se ei aina ole kiitollisinta hommaa. Työntekijöiden vaihtuvuus on isoa ja taistelutahto usein heikkoa. Kuinka motivoida ihmistä taas seuraavaan soittoon?
Grant tiimeineen järjesti tapaamisen puhelinmyyjien ja stipendin saaneiden opiskelijoiden kesken. Työntekijät saivat tutustua opiskelijoihin ja kysyä näiden opinnoista viiden minuutin ajan. Seuraavan kuukauden aikana alkoi tapahtua. Puhelinkeskus mittasi sekä sekä puheluihin käytettyä aikaa että lahjoitettuja dollareita. Ne soittajat, jotka olivat olleet vuorovaikutuksessa opiskelijoiden kanssa, käyttivät kaksi kertaa enemmän aikaa puhelimessa ja toivat vastaavasti sisään huomattavasti enemmän rahaa: viikon keskiarvo nousi alle 200 dollarista yli 500 dollariin. Jopa näin minimaalinen kontakti niiden kanssa, joille työstä oli konkreettista hyötyä, teki ison muutoksen.
Silloin kun työntekijä kokee, että heidän työnsä vaikuttaa positiivisesti muiden ihmisten hyvinvointiin, he kokevat myös itse enemmän merkityksellisyyttä.
→ 2100-luvulla tekoäly on korvannut niin sanotut excel-johtajat, ja ihmisiä ja motivaatiotekijöitä ymmärtävät johtajat kukoistavat menestyneiden organisaatioiden huipulla. Organisaatiot panostavat ihmissuhteisiin ja vuorovaikutukseen. Kommunikointikyvykkyyttä arvostetaan, ja erilaisten ihmisten välisten tiimien toiminnassa korostuu autenttisena ihmisenä olemisen ydin.
Megatrendit ovat kehityksen laajoja, suhteellisen hitaasti muuttuvia ilmiöitä, joilla on tunnistettava ja selkeä kehityssuunta ja suuria vaikutuksia. Vaikka kyse on makrotason ilmiöiden ja tapahtumakuvausten laajasta ja usein globaalista kokonaisuudesta ristiriitaisine alailmiöineen, niistä muodostuvalla kokonaisuudella voidaan nähdä kehityssuunta. Yleisesti megatrendeinä mainitaan tällä hetkellä esimerkiksi ilmastokriisi ja resurssien niukkuus, vanheneva väestö, teknologinen muutos, globalisaatio ja sitä koskeva valtasuhteiden muutos sekä kaupungistuminen. Megatrendit sekä niiden aiheuttamat muutokset antavat yrityksille mahdollisuuksia pohtia, voiko niillä olla vaikutuksia joko yrityksen toimintaan tai siihen yhteiskunnalliseen tai viestinnälliseen ympäristöön, jossa yritys toimii. Megatrendit muodostavat vaatimuksen (ja antavat mahdollisuuden) katsoa eteen- ja ulospäin.
Maailman muuttuessa muuttuvat myös yritysten mahdollisuudet selvitä ja kukoistaa. Kun toimintaympäristö muuttuu nopeasti, tulee entistä välttämättömämmäksi määritellä yrityksen olemassaolon tarkoitus eli jäsentää, mitä ja miksi tehdään muuttuvassa maailmassa. Olemassaolon tarkoitus on pysyvämpi ankkuri kuin tilikauden tulos tai strategiapaperi seuraavalle viidelle vuodelle. Kytkemällä liiketoiminnan megatrendeihin ja maailman viheliäisiin ongelmiin organisaatio kytkeytyy samalla tarkoitukseen, joka on sitä itseään suurempi ja merkityksellisempi. Se tekee myös työstä organisaation tavoitteiden eteen merkityksellisempää.
Selkeä olemassaolon tarkoitus toimii kompassina niin liiketoimintapäätöksissä kuin arjen valinnoissakin. Tarkoituksensa ymmärtävällä yrityksellä on oltava selkeä päämäärä, joka ohjaa kaikkea päätöksentekoa — myös niitä mahdollisuuksia, joita yritys päättää joko tavoitella tai jättää tavoittelematta. Näin yritys osoittaa sitoutumisensa vastuulliseen ja kestävään johtajuuteen.
Tarkoituksen toteuttamisen tulee lähteä organisaation ytimestä, erityisesti sen johdosta; tarkoituksen on todella näyttävä liiketoimintastrategiassa ja arjen päätöksenteossa.
Johtajien tulisi antaa työntekijöille mahdollisuus kokea yhteyttä organisaation päätöksiin ja nähdä, miten tarkoitus on kudottu osaksi heidän jokapäiväistä työtään. Vielä tärkeämpää on, että työntekijät havaitsevat, miten tarkoitus vaikuttaa myös niihin mahdollisuuksiin, joita yritys tietoisesti jättää hyödyntämättä. Tämä kertoo työntekijöille paitsi harkitusta päätöksenteosta myös johdonmukaisesta sitoutumisesta tarkoituslähtöiseen yritystoimintaan.
Johtajilla on kuitenkin usein ristiriita siinä, kuinka keskeiseksi he väittävät tarkoitusta ja kuinka keskeinen se päätöksiä tehdessä todella on.
Valeri Goodin tekemä tutkimus ”Myyjien motivointi kohti parempaa tuottavuutta” (Good, 2021) tarjoaa mielenkiintoisen näkökulman myyntityön motivaatioon. Tutkimus osoittaa, että kokemus tarkoituksesta – eli usko siihen, että oma työ palvelee jotakin itseä suurempaa ja kestävämpää päämäärää – on pitkällä aikavälillä vahvemmin yhteydessä myyjien ponnisteluihin ja suorituksiin kuin pelkkä taloudellisen palkkion tavoittelu.
→ 2100-luvulla menestyvä organisaatio kytkeytyy itseään suurempaan tarkoitukseen ja mahdollistaa merkityksellisen työn työntekijöilleen.
Resilienssi eli psykologinen joustavuus on yhä keskeisemmässä roolissa hyvässä työelämässä. Resilienssi on kuitenkin enemmän kuin yksilön rentoutumistekniikoita. Se on koko organisaation ytimessä olevaa uteliaisuutta.
Perinteisesti resilienssiä on tarkasteltu yksilön sisäisenä kykynä selviytyä vastoinkäymisistä. Bruce Daisley haastaa tämän kirjassaan Fortitude korostaen, että todellinen psykologinen kestävyys syntyy myös ympärillä olevista ihmissuhteista ja yhteisöllisestä tuesta. Resilienssi rakentuu vuorovaikutuksessa yksilön ja yhteisön välillä — se on sosiaalinen prosessi, jota ympäröivät kulttuuriset ja organisatoriset tekijät muokkaavat merkittävästi. Resilienssi ei ole pysyvä persoonallisuuspiirre, vaan kulttuurinen ja tilanteesta riippuvainen ilmiö. Ja siinä(kin) keskeisiä ovat vuorovaikutus ja ihmissuhteet: resilienssi rakentuu suhteissa. Resilienssin taustalla vaikuttavat vahvasti sosiaaliset ja organisatoriset verkostot. Mentoroinnin, yhteistyön ja vertaistuen vahvistaminen lisää tiimien resilienssiä.
Resilienssi ei siis ole vain yksilöllinen kyky — se on monimutkainen ja elävä prosessi, jota muovaavat työpaikan kulttuuri ja tukirakenteet. Pelkkä yksittäinen digipaasto tai rentoutumishetki ei riitä — organisaatioiden tulee rakentaa joustavia, osallistavia ja yksilölliset kokemukset huomioivia työympäristöjä, joissa erilaiset selviytymiskeinot ja taustat voivat kukoistaa. Johtamisen on vahvistettava uteliaisuutta, ei pelkoa.
Uteliaisuuden ja uuden oppimisen ruokkiminen on tuloksekas tapa saavuttaa organisaation keskeiset tavoitteet. Maailmalta kantautuu tutkimustuloksia siitä, miten uteliaisuus- ja oppimistavoitteet auttavat suoriutumaan paremmin kuin mittarit tai tulostavoitteet. Kun meitä motivoi oppiminen suorittamisen sijaan, pärjäämme paremmin kokeissa, saamme parempia arvosanoja ja parempia tuloksia erilaisissa simulaatioissa tai ongelmanratkaisua vaativissa tehtävissä.
Egon Zehnderin kolme suorahakukonsulttia julkaisivat teesinsä johtajuuden ja uteliaisuuden suhteesta vuonna 2018 Harvard Business Review’ssa. Kun yhtiö on kolmekymmentä vuotta arvioinut johtajia kahdella ulottuvuudella – potentiaalilla ja osaamisella – he ovat tehneet yhden keskeisen johtopäätöksen: ilman uteliaisuutta ihmisellä ei voi olla kumpaakaan. Korkea kykyprofiili vaatii oivaltavuutta, sitoutumista tai päättäväisyyttä, mutta uteliaisuus on ominaisuuksista tärkein. Uteliaisuus on paras ennustaja ja ajuri kaikissa seitsemässä johtajuuden kompetenssissa (tulossuuntautuvuus, strateginen suuntautuneisuus, yhteistyö ja vaikutusvalta, tiimin johtaminen, organisaation kykyjen kehittäminen, muutosjohtaminen ja markkinoiden ymmärtäminen).
Johtajan on siis oltava utelias. Se ei kuitenkaan riitä.
Kun uteliaisuutta vaalitaan kaikilla organisaation tasoilla, se auttaa pitkällä aikavälillä koko organisaatiota mukautumaan epävakaaseen toimintaympäristöön, jatkuvasti muuttuvaan markkinatilanteeseen ja ulkopuolelta tuleviin muutospaineisiin.
Organisaation on luotava toimintamalleja, joiden avulla pystytään sekä ylläpitämään että ruokkimaan kollektiivista uteliaisuutta jatkuvasti, ei projektina. Mitä uteliaampi organisaatio, mitä runsaammin tietoa on organisaatiossa ja mitä yhtenäisempi tilannekuva johdolla ja koko organisaatiolla on, sitä vahvempi on sen muutosvoima. Tulevaisuuden organisaatiot ja ihmiset muistuttavatkin enemmän tutkimusmatkailijoita kuin pelkkiä hyödyntäjiä. Monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa menestyminen edellyttää uteliasta, kokeilevaa ja oppimishaluista asennetta. Tasapaino uteliaisuuden ja tehokkuuden välillä on ollut organisaatiotutkimuksen keskeinen teema jo vuosikymmeniä.
Jo vuonna 1991 Stanfordin yliopiston professori James G. March julkaisi klassikkotutkimuksensa, jossa hän kuvasi oppimisen ja päätöksenteon perusjännitteitä kahden käsitteen avulla: exploration (tutkiminen, kokeilu) ja exploitation (hyödyntäminen, optimointi). Jokainen organisaatio ja yksilö tasapainottelee näiden kahden välillä jatkuvasti.
Tutkiminen tarkoittaa uteliaisuutta, innovaatiota ja riskinottoa. Se on astumista tuntemattomaan: uusien strategioiden kokeilua, uusien taitojen kehittämistä ja uusille alueille laajentumista. Organisaatioille se voi tarkoittaa uuden tuotteen pilotointia tai uuden markkinan testaamista. Tutkiminen on lyhyellä tähtäimellä usein tehotonta ja epävarmaa, mutta pitkällä aikavälillä se synnyttää kasvua, mukautumiskykyä — ja ennen kaikkea tarkoituksellisuutta.
Hyödyntäminen keskittyy siihen, mikä jo toimii: tehokkuuteen, vakauteen ja olemassa olevan osaamisen hiomiseen. Se tarkoittaa nykyisten vahvuuksien hyödyntämistä, toimivien prosessien toistamista ja tuttujen alueiden syventämistä. Hyödyntäminen tuottaa tuloksia tässä ja nyt, ja siksi se on elintärkeää organisaation suorituskyvylle ja selviytymiselle.
Näiden kahden, tutkimisen ja hyödyntämisen, välinen jännite ratkaisee tulevaisuuden.
James Marchin mukaan organisaatioiden keskeinen haaste on yksinkertainen mutta vaikea: niiden on hyödynnettävä nykyistä riittävästi menestyäkseen tänään ja samalla tutkittava uutta riittävästi menestyäkseen huomenna. Jos organisaatio keskittyy vain hyödyntämiseen, se voi tulla erittäin hyväksi maailmassa, joka on katoamassa. Jos se taas keskittyy vain uuden tutkimiseen, se ei välttämättä koskaan onnistu muuttamaan mahdollisuuksia tuloksiksi.
Tasapainoon liittyy myös kiinnostava inhimillinen ulottuvuus. Uuden tutkiminen vaatii ponnistelua juuri siksi, ettei valmista reittiä vielä ole. Psykologian professori Michael Inzlichtin tutkima Effort Paradox kuvaa ponnistelun kaksijakoisuutta: vältämme vaivannäköä, mutta samalla juuri vaivannäkö voi tehdä saavutuksesta meille arvokkaamman ja merkityksellisemmän. Inzlichtin mukaan ponnistelu näyttää olevan keskeinen, ehkä jopa ainoa tapa, jolla voimme täyttää tarpeemme pätevyyteen, hallintaan ja jopa itsemme ymmärtämiseen.
Inzlichtin tutkimuksessa kehitettiin myös Meaningfulness-of-Effort Scale, jonka mukaan ne, jotka kokevat työnsä ponnistelut merkityksellisiksi, raportoivat korkeampaa työ- ja muuta tyytyväisyyttä sekä subjektiivista hyvinvointia. Pelkkä ahkeruus ei siis riitä — ratkaisevaa on, miltä työnteko tuntuu. Oikein ymmärrettynä kamppailu ei ole vältettävä este — vaan se antaa elämälle maun.
Maailmassa, joka tavoittelee tehokkuutta mutta kaipaa merkitystä, tarvitsemme sekä rohkeutta että taitoa: tutkimusmatkailijan uteliaisuutta ja hyödyntäjän kurinalaisuutta. Tulevaisuus kuuluu niille, jotka osaavat molempia. Kuten tutkimusmatkailija Erling Kagge on sanonut:
”Et pääse Pohjoisnavalle tekemällä vain järkeviä päätöksiä.”
→ 2100-luvulla menestyvät ne, jotka ryhtyivät tutkimusmatkailijoiksi 2000-luvulla.
Työelämä on keskellä suurta murrosta, jossa tekoäly, työn merkityksellisyys ja organisaatioiden tarkoitus kietoutuvat yhä tiukemmin yhteen. Yritykset, jotka pystyvät yhdistämään teknologian mahdollisuudet inhimilliseen kasvuun, rakentavat paitsi tuottavampaa liiketoimintaa myös kestävämpää hyvinvointia työntekijöilleen.
Tekoälyn yleistyessä herää kysymys, miten se vaikuttaa työn merkityksellisyyteen. Tutkimusten mukaan vaikutukset riippuvat siitä, miten tekoälyä sovelletaan.
Tekoälyn käyttöönotossa on sekä merkittäviä mahdollisuuksia että riskejä. Hyvin hyödynnettynä tekoäly voi vahvistaa työntekijöiden kyvykkyyksiä ja mahdollistaa entistä monimutkaisempaa ja vaikuttavampaa työtä. Se vapauttaa aikaa rutiinitehtävistä, jolloin työntekijät voivat keskittyä mielekkäämpiin tehtäviin ja uuden oppimiseen. Samalla syntyy uusia koordinointi- ja valvontatehtäviä, jotka kehittävät laaja-alaisia taitoja. Oikein käytettynä tekoäly voi myös lisätä työntekijöiden autonomiaa ja päätöksentekomahdollisuuksia sekä vahvistaa työn merkityksellisyyttä osana suurempia yhteiskunnallisia tavoitteita, kuten terveydenhuollon tutkimuksessa.
Tekoälyyn liittyy kuitenkin myös riskejä. Mikäli tekoäly korvaa monimutkaisia tehtäviä, työntekijöitä saatetaan siirtää yksinkertaisempiin ja vähemmän merkityksellisiin tehtäviin. Lisäksi osaaminen voi heikentyä, jos tekoäly vie tilaa ihmisten harkinnalta, eettiseltä arvioinnilta ja kokonaisvaltaiselta ymmärrykseltä. Tekoälyn mahdollistama valvonta voi kaventaa autonomiaa ja lisätä työn kuormitusta ja stressiä. Hyödyt saattavat myös jakautua epätasaisesti ja suosia korkeasti koulutettuja työntekijöitä, samalla kun vähemmän koulutetut jäävät vähemmän mielekkäiden, rutiininomaisten tehtävien pariin. Lisäksi kasvokkainen vuorovaikutus voi vähentyä, kun ihmisten välisiä yhteyksiä korvataan tekoälytyökaluilla.
2100-luvulla tekoäly on luonteva ja erottamaton osa työelämää. Työntekijälle se on paitsi työn tekemistä tukeva työkalu myös yksilöllisen työuran rakentamisen mahdollistaja. Organisaatioille se tarjoaa puolestaan keinoja tukea ihmisiä, osaamista ja työuria entistä yksilöllisemmin ja vaikuttavammin. Jotta 2100-luvulla tekoälystä saatava hyöty jakautuu myös työntekijöille (lisääntyvä tuottavuus mahdollistaa vaikkapa lyhyemmät työviikot), työntekijöiden edunvalvonnan tulee suuntautua nopeasti oleellisiin tulevaisuuskysymyksiin vanhoissa juoksuhaudoissa seisomisen sijaan.
Tekoälyn onnistunut integrointi HR-toimintoihin edellyttää ihmiskeskeistä lähestymistä:
Tekoäly voi muuttaa HR:n ja koko työn tulevaisuuden paremmaksi — kunhan ihmiset säilyttävät keskeisen roolinsa muutoksessa. Tekoäly ja työn tarkoitus eivät ole vastakkaisia voimia. Oikein yhdistettyinä ne voivat vahvistaa toisiaan — luoden merkityksellistä, vaikuttavaa ja kestävää työtä niin yksilöille kuin organisaatioille.
Tekoäly ei kuitenkaan voi antaa ihmiselle olemassaolon tarkoitusta tai kokemusta työn merkityksellisyydestä. Tekoälyn rinnallakin ihminen pysyy ihmisenä. Kohtaamiset, ihmissuhteet ja ymmärrys siitä, kenelle ja miksi työtä tehdään, säilyvät merkityksellisen työn ytimessä. Samalla ne ovat keskeisiä organisaation tuloksenteolle ja kestävälle menestykselle.
Kohti yksilöllisempää, joustavampaa ja merkityksellisempää työelämää
Työelämä on murroksessa. Teknologian, globalisaation, yhteiskunnallisten odotusten ja yksilöllisten tarpeiden muutokset haastavat ajattelemaan uudelleen, mitä työ oikeastaan on ja miten sitä tehdään. Tulevaisuuden kestävä ja hyvinvointia tukeva työelämä rakentuu yhä enemmän yksilöllisen, joustavan ja merkityksellisen työn varaan — ei enää yhden, samanlaisen mallin mukaisesti kaikille.
Perinteisesti työsuhde on nähty suhteellisen yhtenäisenä: selkeä työnantaja, vakioitu työaika ja pitkälti samat odotukset kaikille työntekijöille. Mutta ihmiset, elämäntilanteet ja tarpeet ovat erilaisia — ja niin ovat myös tavat, joilla merkityksellisyys työstä rakentuu. Yksilöllisempi työelämä tunnistaa nämä erot. Joillekin tärkeää on turvallinen rutiini ja vakaus, toisille mahdollisuus oppia ja kokeilla uutta. Yksi kaipaa selkeitä tavoitteita, toinen vapautta ja autonomiaa. Tulevaisuudessa työsuhde ei ole enää kiinteä muotti, vaan joustava kehys, jonka sisällä ihmiset voivat rakentaa itselleen sopivia polkuja.
→ 2100-luvulla ymmärrämme, että inhimillinen kantokyky kannattelee työelämää ja siksi työn merkityksellisyys ja yksilölle sopivan työn kokemuksen mahdollistaminen ovat avaimia maailman onnellisimpaan työmaahan.
Jos ihminen olisi pingviini, elämä olisi ehkä yksinkertaisempaa. Pingviinit ovat luonnon mestareita elämän yksinkertaistamisessa. National Geographicin dokumentti Secrets of the Penguins paljastaa kokonaisen elämänfilosofian.
Pingviinin elämän ydin on kirkas: selviytyä, ruokkia poikaset, jatkaa sukua ja sopeutua ympäristöönsä. Elämässä ei ole monimutkaisia valintojen risteyksiä, urapolkujen pohdintaa, identiteettikriisejä tai alati muuttuvia tavoitteita. Keisaripingviini tietää, miksi se herää aamulla: se sukeltaa jäisen meren syvyyksiin etsimään ravintoa poikaselleen. Olemassaolon tarkoitus on yksiselitteinen ja vahva.
Ihmisen (työ)arkea kuormittaa jatkuva monen asian samanaikainen hallinta. Pingviinin maailmassa on vain muutama ydintehtävä kerrallaan. Kun on ruokinta-aika, se sukeltaa. Kun on lepohetki, se lepää. Kun poikanen tarvitsee suojaa, se seisoo paikoillaan. Läsnäolo on täydellistä.
Pingviinit elävät äärimmäisissä olosuhteissa — tuuli on jäätävä, saalistajat uhkaavat ja ilmastonmuutos muokkaa ympäristöä. Silti ne mukautuvat, etsivät uusia ruokapaikkoja, muuttavat käyttäytymistään ja säilyttävät yhteisöllisyytensä.
On kuitenkin ainakin yksi asia, joka yhdistää ihmistä ja pingviiniä: yhteisö on meille elintärkeä asia. Ei vain säilyäksemme hengissä vaan identiteetin rakentajana, itsemme toteuttamisen mahdollistajana, merkityksellisyyden tärkeimpänä lähteenä.
Merkitys syntyy toisten kanssa ja toisten kautta.
Pingviinien yhteisöllisyys on poikkeuksellisen vahvaa. Keisaripingviinit kokoontuvat satojen yksilöiden tiiviisiin ryhmiin lämmittämään toisiaan Etelämantereen ankarassa pakkasessa. Emojen ja isien vuorottelu poikasten hoidossa on esimerkki siitä, miten yhteinen päämäärä kantaa yksilöt vaikeiden aikojen yli. Ihmiset kamppailevat usein yksinäisyyden, vertailun ja ulkopuolisuuden tunteiden kanssa. Pingviineillä yhteisö on turva, ei suoritusareena.
Voisiko tästä yksinkertaisuuden filosofiasta oppia jotain? Voisiko työelämää 2100-luvulla rakentaa luomalla yksilöllisempiä työn tekemisen malleja, jotka mahdollistaisivat merkityksellisyyden kokemisen, ja rakentamalla tietoisesti yhteisöjä, joilla on itseä suurempi tarkoitus ja joissa yhteisöllisyyteen, vuorovaikutukseen ja kohtaamisiin panostetaan?
Tulevaisuuden työelämässä tarvitaan rohkeutta etsiä uusia polkuja — yhdessä toisten ihmisten kanssa.
Silloin vuoden 2100 suomalainen työelämä on maailman onnellisin työmaa, jossa merkityksellisyys, yhteisöllisyys, yksilöllisyys, uteliaisuus ja inhimillinen kantokyky muodostavat kestävän ja hyvinvointia tukevan kokonaisuuden. Työtä ei tehdä vain tuloksen vuoksi, vaan osana ihmiselämän kokonaisuutta, joka ravitsee sekä yksilöä että yhteiskuntaa.
1. Merkityksellinen työ työn keskiössä Työ ei ole vain suorittamista vaan vahvasti sidottu merkityksellisyyden kokemukseen. Työ antaa mahdollisuuden palvella itseä suurempaa tarkoitusta, auttaa muita ja toteuttaa itseä. Merkityksellinen työ rakentaa samalla yksilön hyvinvointia ja vahvistaa koko yhteiskunnan kantokykyä.
2. Ihmissuhteet ja yhteisöllisyys elämän ja työn ytimenä Työelämä rakentuu ihmisten välisille yhteyksille. Ihmissuhteet luovat onnellisuutta, hyvinvointia ja jopa parempaa terveyttä. Työpaikat nähdään yhteisöinä, joissa jokainen kokee tulevansa nähdyksi, arvostetuksi ja osaksi jotain suurempaa.
3. Yksilölliset ja joustavat työsuhteet Työsuhteet muotoutuvat yksilöllisten tarpeiden, elämäntilanteiden ja toiveiden mukaan. Yksi kaipaa vakautta, toinen oppimista ja vapautta. Työelämä ei enää perustu yhteen vakiomuottiin, vaan työntekijöille rakennetaan sopivia polkuja, jotka huomioivat heidän elämäntilanteensa ja motivaationsa.
4. Inhimillinen kantokyky hyvinvoinnin perustana Hyvinvointia ja kestävää yhteiskuntaa ei voida rakentaa työuupumuksen varaan. Työelämän rakenteita kehitetään tukemaan ihmisten jaksamista, resilienssiä ja elämän kokonaisuutta, ei ainoastaan suorituskykyä.
5. Uteliaisuus ja tutkimusmatkailijan asenne organisaatioiden menestystekijänä Tulevaisuuden menestyvät organisaatiot ovat uteliaita tutkimusmatkailijoita, jotka uskaltavat kokeilla uutta ja oppia jatkuvasti. Tasapaino kokeilun ja toimivien käytäntöjen hyödyntämisen välillä ratkaisee tulevaisuuden kilpailukyvyn.
6. Tekoäly ihmiskeskeisen työn tukena Tekoäly vapauttaa ihmisiä rutiinitehtävistä, tukee oppimista, kehittää taitoja ja vahvistaa päätöksentekoa — mutta ihmisten välinen vuorovaikutus, empatia ja yhteisöllisyys säilyvät merkityksellisen työn ytimessä. Tekoäly ei korvaa merkityksellisyyden kokemusta, vaan oikein käytettynä tukee sitä .
7. Selkeä organisaation tarkoitus ohjaa toimintaa Organisaatiot kirkastavat olemassaolonsa tarkoituksen ja kytkeytyvät itseään suurempiin yhteiskunnallisiin ja globaaleihin haasteisiin. Tämä antaa suunnan päätöksenteolle ja motivoi työntekijöitä kokemaan työnsä tärkeäksi.
8. Moraalinen kunnianhimo yhteiskunnan uudistajana Tulevaisuuden työelämä vaatii moraalista kunnianhimoa: uskallusta puolustaa arvoja, rakentaa uutta ja asettaa tavoitteeksi aidosti parempi yhteiskunta sen sijaan, että tehtäisiin vain pieniä parannuksia nykyjärjestelmään.
9. Yhteisön rakentaminen — pingviinien oppi Pingviinien yhteisöllisyydestä voidaan oppia: vahvat, toisia tukevat yhteisöt auttavat kaikkia selviämään vaikeista ajoista. Työpaikkojen yhteisöllisyys rakentuu jaetusta tarkoituksesta, arvostuksesta ja ihmisten välisistä suhteista.
Kirjoittaja on kauppatieteiden maisteri, yrittäjä sekä paremman ja merkityksellisemmän työelämän puolestapuhuja. Hänet on aiemmin tunnettu myös kokoomuksen poliitikkona sekä muutostoimisto Ellun Kanojen perustajana sekä toimitusjohtajana.
Alasoini, T. (2023). Työelämän muutos haastaa esihenkilöt etsimään uusia työtapoja – nämä ovat uuden johtamisen neljä kulmakiveä. Työterveyslaitos.
Allan, B. A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H. M., & Tay, L. (2019). Outcomes of meaningful work: A meta‐analysis. Journal of Management Studies, 56(3), 500–528.
Blustein, D. L., Lysova, E. I., & Duffy, R. D. (2023). Understanding decent work and meaningful work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 289–314.
Good, V., Hughes, D. & Labrecque, A. (2021). Understanding and Motivating Salesperson Resilience. Marketing Letters. 32. 10.1007/s11002-020-09552-6.
Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32(2), 393–417.
Martela, F., & Pessi, A. B. (2018). Significant Work Is About Self-Realization and Broader Purpose: Defining the Key Dimensions of Meaningful Work. Frontiers in Psychology, 9, 363.
Mäkelä, A. (2021). Onnellisuustutkija: nämä asiat tekevät onnellisen työntekijän – toteutuvatko sinun työpaikallasi? Duunitori.
Sutela, H. & Pärnänen, A. (2021). Koronakriisin vaikutus palkansaajien työoloihin. Työpaperi 1/2021. Helsinki: Tilastokeskus.
